Успешный маркетинг ведет к процветанию корпорации.
На сайте изложены рекомендации, как сделать систему оценки маркетинга фирмы более эффективной и максимально повысить марочный капитал.
Особенности применения бенчмаркинга на малых и средних предприятияхМатериалы по маркетингу / Бенчмаркинговое исследование / Особенности применения бенчмаркинга на малых и средних предприятияхСтраница 2
Очевидно, что анализ возможностей бенчмаркинга для малого и среднего бизнеса следует вести через призму особенностей предприятий-представителей этого сектора рынка.
Успех эталонного сопоставления в большой степени зависит от определения того, что будет подвергнуто сравнению. Проблем у малых предприятий всегда много, и у руководителей возникает желание улучшить все сразу. Эффект при таком подходе обычно нулевой. Далее будут рассмотрены показатели, которые используют малые компании, практикующие бенчмаркинг, в качестве объекта измерения и сопоставления.
Изучение малых компаний экспертами Шеффилдского университета показало, что в малом и среднем бизнесе нашел свое применение как стратегический, так и процессный бенчмаркинг[20]. Цифры данного исследования отражает табл. 1.2.
Таблица 1.2.
Показатели, используемые для эталонного сопоставления на малых и средних предприятиях
|
Показатель / объект эталонного сопоставления |
Процент компаний, использующих этот показатель |
Процент компаний, считающих этот показатель эффективным |
|
Финансовые показатели |
42 |
74 |
|
Удовлетворенность потребителей |
40 |
95 |
|
Качество продукции/услуг |
39 |
92 |
|
Маркетинговая информация |
31 |
81 |
|
Обучение работников |
31 |
87 |
|
Инновации продуктов/услуг |
26 |
85 |
|
Коммуникации |
24 |
96 |
|
Удовлетворенность работников |
22 |
86 |
|
Отношение к качеству |
21 |
90 |
|
Инновации процессов |
21 |
86 |
|
Командный дух |
19 |
89 |
|
Уровень стрессов |
10 |
90 |
|
Другое |
2 |
- |
|
Ни один из указанных |
37 |
- |
Приведенные данные в табл. 1.2 не вызывают удивления – малые фирмы преимущественно используют для сопоставления показатели, которые отражают проблемы, лежащие "на поверхности" и имеющие сложившиеся подходы к измерению, такие как финансовое состояние, качество. Более гибкие и менее осязаемые показатели, такие как командный дух или уровень стрессов организации, используются реже, так как трудно определить конечный объект сопоставления и произвести нормализацию информации.
